Última actualización el miércoles, 23 de noviembre de 2022 a las 01:11 pm
Muchas marcas ambicionan presencia y capilaridad a través de los pequeños puntos de venta, pero no siempre lo logran manteniendo el margen. Si sumamos las capacidades de digital a los equipos de venta, podemos ganar escala y aproximarnos a la meta…
Cómo incrementar el sell in de tu producto en el canal tradicional integrando digital y físico
Dependiendo del segmento de mercado al que la marca se dirija, su reputación o su nivel de implantación en el mercado, el canal tradicional puede ser un aliado muy relevante para alcanzar el mayor número de clientes. Un punto fundamental para ello es la incorporación de un CRM para empresas con el que incrementar el sell in (las ventas) a través de una estrategia digital construida teniendo en cuenta las particularidades de cada caso.
Estos puntos de venta destacan por su capilaridad, pero ofrecen enormes retos para la estrategia comercial de la marca. Desde luego, son muy distintos al canal moderno por sus ubicaciones (con dispersión geográfica o, al contrario, dentro de áreas urbanas densamente pobladas donde no es fácil planificar visitas), su menor tamaño, un potencial de negocio reducido o el peso específico de los propietarios o gerentes en la toma de decisiones.
Todas esas características tensan los modelos comerciales de las marcas, más enfocados a desplegar recursos y atención cualitativa a las grandes cuentas. Nos encontramos con gerentes comerciales que querrían aumentar su presencia en el canal tradicional, siendo la experiencia de compra en el punto de venta un elemento imprescindible para alcanzar los resultados de negocio, pero que no encuentran ahí la misma rentabilidad que en el canal moderno. Y es que crecer en los pequeños puntos de venta pasa, a menudo, por pensar diferente. Te damos tres alternativas, pero ya te adelanto que apostamos firmemente por la tercera :-).
Opción 1: equipos de venta equivalentes para los canales tradicional y moderno
Es un caso que nos encontramos muy habitualmente. La marca estructura su estrategia comercial pensando en lo que considera que son sus grandes caladeros de negocio: pocas cuentas que manejan el mayor porcentaje de las ventas.
¿Qué ocurre? Cuando ponemos una estructura así pensada a servir a los grandes jugadores del canal moderno, los números salen. Pocas negociaciones, con tiempos de maduración más largos, pero con volúmenes altos.
Sin embargo, cuando esa misma estructura da servicio a una cartera formada por pequeños establecimientos, la ecuación no siempre sale.
Atender una cartera más amplia implica esfuerzos a nivel de desplazamientos o ticket medios que dificultan al KAM cumplir con su meta. Y, si bajamos la meta y distribuimos la zona entre más vendedores, los números no salen.
Opción 2: distribuidores o equipos multimarca
Precisamente por lo anterior, muchas marcas optan por tener distribuidores para atender esa base de la pirámide: clientes tier-3, especialmente en zonas alejadas de las principales ciudades o, al contrario, dentro de áreas urbanas densas y donde planificar rutas es más complejo para una marca en solitario.
Estos distribuidores pueden ser de distinto tipo. Podemos apostar por alguien que maneje ya una cartera de soluciones amplia para los clientes del sector que queremos atacar. A menudo, sin embargo, no tenemos poder de negociación para obtener esa exclusividad; o, apostamos por agentes comerciales externos.
Estrategias así, evidentemente, nos permiten controlar los costes de venta y, si armamos un grupo de distribuidores bien ordenado y comprometido, podemos lograr resultados interesantes. No obstante, es un modelo que no nos permite controlar al 100% cuestiones como las siguientes:
- ¿Están defendiendo mis distribuidores los diferenciales de mi producto?
- ¿Están ayudándome de verdad a impulsar toda la profundidad del catálogo o se centran sólo en las soluciones más taquilleras?
- ¿Están percutiendo sobre el mercado para abrir nuevos puntos o están centrados en sus carteras históricas?
En el fondo, el director comercial de la marca tendrá dudas razonables como esas, ya que es complejo tener el mismo nivel de supervisión -y de exigencia- sobre la red de distribución que tenemos sobre nuestros equipos comerciales propios.
Opción 3 para incrementar el sell in: una estructura comercial específica para el canal tradicional, más aterrizada a sus características
La tercera alternativa sería, a nuestro entender, la más interesante de todas para el caso de uso descrito: marcas con un amplio volumen de venta en el canal moderno que quieren aumentar su penetración y capilaridad en el canal tradicional. Precisamente lo que las hace exitosas en el primero, son rigideces para crecer en el segundo. Por eso, debemos pensar diferente.
En Salesland e Increnta estamos acostumbrados a desarrollar un modelo de atención al canal tradicional que cambia la figura del KAM solitario por la de un equipo de tres niveles que atiende una zona o un segmento con potencial de negocio:
Lo primero que tenemos que hacer para buscar eficiencias es agrupar las zonas de alto potencial que atiende cada KAM. De esa manera, por ejemplo, podríamos dar a un solo KAM tres zonas que antes atenderían otros tantos vendedores.
Si, por ejemplo, agrupamos en un mismo KAM tres zonas que, en el modelo tradicional, atenderían otros tantos vendedores, el siguiente paso es construir una estructura que multiplique el ancho de banda de ese ejecutivo. Y es ahí donde aparece la eficiencia. Al KAM podemos reforzarlo con otras dos capas:
- Un vendedor remoto que puede multiplicar los puntos de contacto con la cartera, al evitar desplazamientos.
- Y una plataforma de experiencias que nos permite entender la información disponible sobre la cartera (ventas, profundidad de compra, frecuencias, potencial, etc.) y automatizar comunicaciones en base a ese aprendizaje: mensajes de WhatsApp, SMS o correos electrónicos con promociones, contenidos o material de marca.
Un modelo así permite ampliar el radio de acción del KAM, para incrementar el sell in, pero limitando su número de visitas y enfocándolas a aspectos más cualitativos: seguimientos a clientes de más valor, entrenamientos o introducción de nuevos productos. La parte más transaccional (anotar pedidos, hacer push de compra, etc.) queda en manos del vendedor remoto, que programa acciones de seguimiento outbound e inbound; mientras que la plataforma de experiencias automatiza hitos clave de la relación, sin consumir esfuerzos de los equipos.
La tecnología permite que estas tres partes (KAM, vendedor remoto y digital) interactúen con el mismo cliente de manera ordenada, que guardemos trazabilidad de todos los puntos de contacto y que generemos conocimiento compartido. De esta manera garantizamos la escalabilidad del modelo y, con menos recursos, perseguimos más resultados.
